Selasa, 29 November 2011

Kesehatan Organisasi


A.      Pengertian Kesehatan Organisasi
Kalau kita mempelajari organisasi yang sehat dengan teliti, dapat ditemukan beberapa hal umum yang cenderung membuat organisasi itu tetap sehat. Albercht (1985:23) menunjukkan aspek-aspek penting seperti memiliki produk atau pelayanan yang dibutuhkan orang, membuat atau menyerahkannya dengan baik, dan mendapat penghasilan yang baik sebagai imbalannya, merupakan kondisi yang memperlihatkan suatu organisasi yang sehat.
Organisasi yang sehat menurut Albercht (1995:23-24) sifat-sifatnya dapat dikenali dalam empat proses penting:
1.          Evaluasi, yaitu suatu proses periodik dan sistematis untuk meninjau seluruh fungsi organisasi;
2.         Penyesuaian, yaitu proses perencanaan yang formal dan teratur, yang menghasilkan keputusan-keputusan konkrit tentang organi-sasi dan perkembangannya serta mengarah ke tindakan-tindakan konkrit yang ditugaskan pada individu tertentu, bersama dengan hasil dan target waktu tertentu;
3.         Kaderisasi, yaitu  proses yang sistematis, relatif formal dan umum untuk menemukan dan mengembangkan pemimpin-pemimpin masa datang;
4.        Inovasi kebijaksanaan yang disadari benar-benar, untuk mendorong orang-orang disemua tingkatan organisasi agar menemukan cara-cara baru dalam mencapai hasil-hasil yang tanggungjawabnya dibebankan oleh mana-jemen.
Keempat proses pada organisasi sehat ini sebagian besar tergantung pada para manajer dan pada cara mereka mengelola. Kebanyakan organisasi yang berhasil, memenuhi persyaratan ini, mereka memiliki proses yang formal dan sangat teratur untuk evaluasi dan penyesuaian diri. Mereka memanfaatkan sumber-sumber daya yang cukup untuk melatih dan mengembangkan karya-wan, juga memantapkan iklim organisasi, yang turut mengembangkan hal-hal baru, pembaruan dan orientasi masa depan.
Keadaan kesehatan organisasi yang diurai-kan di atas, dicapai karena tingkat pengelolaan profesional yang relatif tinggi. Akan sangat bermanfaat, bila kita mempertimbangkan setiap sistem organisasi dengan menggunakan satu atau beberapa segi penting yang menjelaskan kesehatan organisasi itu.

B.       Ukuran Kesehatan Organisasi
Untuk mengukur sehatnya berbagai sistem organisasi seperti diuraikan di atas, Albrecht (1995:67-123) mengemukan sejumlah variabel yang dapat dipergunakan untuk menggambarkan sehatnya berbagai sistem tersebut. Ukuran pokok untuk menentukan kesehatan organisasi dimaksud mencakup:
1.        Produktivitas individual dan produktivitas kolektif;
2.         Kualitas kehidupan Kerja;
3.         Waktu Tanggapan;
4.        Kekuatan Manajemen. 
Sehatnya sistem teknik sebagai poros produksi utama suatu organisasi digambarkan dengan sebuah variabel penting, yaitu produk-tivitas. Produktivitas menurut Liliweri (1997:154) merupakan proses untuk meningkatkan dan mengembangkan cara-cara, metode, teknik mengerjakan sesuatu agar dapat menghasilkan sesuatu yang lebih bermutu dan berkualitas dan mempunyai nilai baru. Albrecht (1985:69) mendefinisikan produktivitas sebagai: “ukuran dalam bentuk angka yang menunjukkan hubungan antara nilai dari sesuatu yang dihasilkan oleh sistem teknik dengan biaya yang dikeluarkan untuk menghasilkannya”.
Mulyadi (1998:38) mengingatkan pada dasarnya produk merupakan satu bundel jasa yang disediakan untuk memenuhi kebutuhan pe-langgan. Berbagai atribut yang melekat pada produk hanya akan menghasilkan nilai jika atribut tersebut menghasilkan manfaat bagi pelanggan.
Ukuran produktivitas oleh Albrecht (1985:72) dibagi ke dalam dua kategori besar; yaitu ukuran kolektif dan ukuran individual. Produk-tivitas perorangan adalah perbandingan masukan dengan hasil seorang, dengan mengingat situasi di mana dia menguasai semua variabel yang ber-hubungan. Mengukur produktivitas perorangan hanya berarti bila individu itu bisa berbuat sesuatu untuk mempertahankan tingkat mutu yang baik. Produktivitas kolektif menyangkut ukuran yang lebih luas, yang biasanya memperhitungkan komponen-komponen penting lainnya dari sistem teknik.
Sistem sosial dalam organisasi menggambar-kan pandangan yang sangat berbeda tentang kegiatan organisasi, dibandingkan dengan sistem teknik. Memahami sistem sosial organisasi adalah memahami bagaimana manusia berfungsi sebagai makhluk yang saling bertalian ketimbang sebagi unsur produksi. Ukuran utama sehatnya sistem sosial adalah Kualitas Kehidupan Kerja.
Kualitas kehidupan kerja mengacu pada keadaan menyenangkan tidaknya lingkungan pekerjaan bagi orang-orang. Tujuan pokoknya adalah mengembangkan lingkungan kerja yang sangat baik bagi orang-orang dan juga bagi produksi. Davis dan Newstrom (1996:53) me-ngemukakan kualitas kehidupan kerja merupakan langkah besar ke depan dengan beranjak dari desain pekerjaan tradisional dari manajemen keilmuan.
Dengan memperhatikan keinginan, ke-butuhan dan nilai-nilai karyawan secara per-orangan, kualitas kehidupan kerja itu paling sedikit terdiri dari:
a.         Pekerjaan yang patut dikerjakan;
b.        Kondisi kerja yang memadai;
c.         Upah dan keuntungan yang memadai;
d.        Jaminan kerja;
e.         Supervisi yang cukup dengan perlakuan yang positif;
f.          Umpan balik atas hasil pekerjaan seseorang;
g.         Kesempatan untuk tumbuh dan berkembang;
h.        Kesempatan yang wajar untuk maju ber-dasarkan jasa;
i.          Iklim sosial yang positif; dan
j.           Keadilan dan perlakuan yang wajar terhadap semua orang (Albrecht, 1985:81).
Semua aspek-aspek di atas cukup nyata dalam sistem sosial yang dapat diukur, paling tidak secara kualitatif. Kualitas kehidupan kerja dalam organisasi adalah masalah persepsi para karyawan, bukan pendapat para manajer. Satu-satunya cara untuk menemukan tingkat kualitas kehidupan kerja yang sedang berlangsung dalam organisasi adalah dengan menemukan pendapat-nya itu.
Seperti juga dengan sistem-sistem lain, kita harus memilih variabel utama untuk mengukur sehatnya sistem administrasi. Ukuran yang sederhana diajukan oleh Albrecht (1985:101) adalah waktu tanggap. Jika tujuan sistem administrasi adalah membawa informasi secara mantap dari yang memiliki kepada yang membutuhkan, maka sistem administrasi harus bisa melaksanakannya dengan dapat dipercaya, akurat dan cepat.
Sistem strategi menyangkut fungsi peng-arahan dari organisasi, yaitu para manajernya, hubungan di antara mereka dan cara-cara yang mereka gunakan untuk mengelola organisasi. Ukuran pokok sistem strategi sebagai keseluruhan keterampilan para manajernya, karena semua unsur sistem strategi tergantung pada mereka. Dengan demikian kita beranggapan ukuran penting yang menentukan keseluruhan kesehatan organisasi adalah kekuatan manajemen. Dalam menilai kekuatan manajemen, penting sekali untuk mengikuti pedoman tertentu, untuk menghindar-kan timbulnya iklim ketegangan, sikap membela diri atau kritik negatif. Albrecht (1985:117) menyarankan perlunya mengembangkan skema penilaian yang cukup obyektif, berdasarkan pada kemampuan pengelolaan yang dikenal dan diterima umum, dan kita dapat menilai tingkat kemampuan para manajer secara perorangan dan secara kolektif.
Dalam menilai efektivitas kelompok mana-jemen, sekurang-kurangnya ada enam faktor yang perlu di-perhitungkan, yaitu:
1)        Kepemimpinan tim oleh eksekutif tertinggi;
2)       Semangat kelompok kalangan para anggota;
3)       Proses menentukan tujuan dan membuat rencana yang dapat diterapkan;
4)      Kerjasama fungsional antara individu-individu sebagai pemimpin-pemimpin berbagai bagian organisasi;
5)       Proses pengambilan keputusan dan pe-mecahan masalah secara kolektif;
6)       Kemampuan untuk tindak lanjut (Albrecht, 1985:122).
Aspek-aspek kerjasama kelompok mana-jemen yang efektif ini, sampai taraf tertentu berlaku pada hampir semua tingkatan organisasi ke bawah sampai satuan kerja terkecil. Bersama-sama dengan kelompok manajemen puncak, keluarga manajemen yang diperluas memainkan peranan penting dalam membentuk efektivitas sistem strategi penilaian efektivitas kelompok secara obyektif dan konstruktif akan berperan penting dalam pengembangan organisasi.
Kekuatan manajemen adalah sumber daya organisasi, seperti juga modal, pekerja-pekerja yang terampil, serta perencanaan produksi yang efektif. Dengan memperlakukan kekuatan mana-jemen sebagai sumber daya yang dapat dinilai, kita membuka jalan bagi latihan dan pengembangan yang konstruktif yang dapat meningkatkan efektivitas organisasi.

Paradigma Baru Pengawasan


A.     Pendahuluan
Seiring dengan perubahan paradigma yang menyertai proses reformasi, issue hangat dalam penyelenggaraan pemerintahan adalah pengawasan terhadap kinerja pelayanan pemerintah. Prinsip-prinsip pelayanan selama ini selalu dibicarakan sebagai landasan kinerja, namun faktanya masih sering dijumpai complaint dan kritik tajam terhadap kinerja tersebut khususnya pada aspek pelayanan yang kurang efektif dan efisien.
Pelayanan pemerintahan secara dapat dibagi dua, yaitu: pertama, pelayanan yang langsung bersentuhan dengan publik. Jika terjadi kasus-kasus di sektor ini efeknya langsung pada kredibilitas pemerintah. Kedua, kinerja pelayanan bagi organisasi inter pemerintah. Hal ini masih sering diabaikan, padahal kinerja peme-rintahan tidak lepas dari kerjasama dan koordinasi yang sinergis dalam pemerintahan itu sendiri.
Banyak hal yang berkaitan dengan kinerja pemerintah, salah satunya adalah pengawasan. Pada frame birokrasi, mekanisme pengawasan internal pemerintah adalah oleh Aparat Pengawas Intern Pemerintah (APIP) seperti Inspektorat Jenderal di Kementerian dan mekanisme pengawasan melekat oleh atasan langsung. Adanya penyimpangan merupakan salah satu titik terlemah dalam pelayanan publik, dimungkinkan terkait dengan ketidakberdayaan mekanisme pengawasan internal pemerintah itu sendiri, selain itu berbagai penilaian bahwa Aparat Pengawasan Internal di departemen dan instansi pemerintah belum siap melakukan reformasi birokrasi.
Pengawasan dilakukan untuk menilai proses dan realisasi pelaksanaan suatu kegiatan yang telah direncanakan sebelumnya. Hal ini selaras dengan perubahan para-digma yang semula hanya sebagai “watchdog”, kemudian menjadi konsultan dan katalis. Perubahan paradigma ini juga menuntut per-baik­an kinerja dan kompetensi segenap aparat pengawas.

B.    Hakikat Pengawasan
Pengawasan dilaksanakan untuk menghindari adanya kemungkinan penyelewengan atau penyimpangan atas tujuan yang akan dicapai. Melalui pengawasan diharapkan dapat membantu melaksanakan kebijakan yang telah ditetapkan untuk mencapai tujuan yang telah direncanakan secara efektif dan efisien. Pengawasan juga dapat mendeteksi sejauhmana kebijakan pimpinan dijalankan dan sampai sejauhmana penyimpangan yang terjadi dalam pelaksanaan kerja tersebut.
Mengenai hakikat pengawas-an, beberapa ahli berpendapat sebagai berikut: Robbins (dalam Sugandha, 1999:150) menyatakan pengawasan merupakan suatu proses aktivitas yang sangat mendasar, sehingga membutuhkan seorang manajer untuk menjalankan tugas dan pekerjaan organisasi.
Dale (dalam Winardi, 2000:224) menyatakan bahwa pengawasan tidak hanya melihat sesuatu dengan seksama dan melaporkan hasil kegiatan meng-awasi, tetapi juga mengandung arti memperbaiki dan meluruskannya sehingga mencapai tujuan yang sesuai dengan apa yang direncanakan.
Sementara itu, Siagian (1990:107) menyebutkan bahwa yang dimaksud dengan pengawasan adalah proses pengamatan daripada pelaksanaan seluruh kegiatan organisasi untuk menjamin agar supaya semua pekerjaan yang sedang dilakukan berjalan sesuai dengan rencana yang telah ditentukan sebelumnya.
Berdasarkan pandangan di atas, pengawasan merupakan suatu usaha sistematik untuk menetapkan standar pelaksanaan tujuan dengan tujuan-tujuan perencanaan, meran-cang sistem informasi umpan balik, membandingkan kegiatan nyata dengan standar yang telah ditetapkan sebelumnya, menentukan dan mengukur penyimpangan-penyimpangan serta mengambil tindakan koreksi yang diperlukan.
Pentingnya pengawasan ter-hadap organisasi disebabkan karena suatu organisasi akan berjalan terus dan semakin komplek dari waktu ke waktu, banyaknya orang yang berbuat kesalahan dan guna mengevaluasi atas hasil kegiatan yang telah dilakukan, inilah yang membuat fungsi pengawasan semakin penting dalam setiap organisasi. Tanpa adanya peng-awasan yang baik tentunya akan menghasilkan tujuan yang kurang memuaskan, baik bagi organisasinya itu sendiri maupun bagi para pekerjanya.
Pandangan Winardi (2000:172) mengemukakan alasan mengapa pengawasan itu penting, diantaranya:
1.      Perubahan dalam lingkungan organisasi;
Berbagai perubahan dalam lingkungan organisasi terjadi terus-menerus dan tak dapat dihindari, seperti munculnya inovasi produk dan pesaing baru, diketemukannya bahan baku baru dan sebagainya. Melalui fungsi pengawasannya manajer mendeteksi perubahan yang berpengaruh pada barang dan jasa organisasi sehingga mampu menghadapi tantangan atau memanfaatkan adanya kesempatan yang diciptakan perubahan yang terjadi.
2.      Peningkatan kompleksitas organisasi;
Semakin besar organisasi, makin memerlukan pengawasan yang lebih formal dan hati-hati. Berbagai jenis produk harus diawasi untuk menjamin kualitas dan profitabilitas tetap terjaga. Semuanya akan memerlukan pelaksanaan dari fungsi pengawasan dengan lebih efisien dan efektif.
3.      Meminimalisasi tingginya kesalahan-kesalahan;
Bila para bawahan tidak membuat kesalahan, pimpinan dapat secara sederhana melakukan fungsi pengawasan. Tetapi kebanyakan anggota organisasi sering membuat kesalahan. Sistem pengawasan memungkinkan pimpinan untuk mendeteksi kesalahan tersebut sebelum menjadi kritis.
4.      Kebutuhan pimpinan untuk mendelegasikan wewenang;
Bila manajer mendelegasikan wewenang kepada bawahannya tanggung jawab atasan itu sendiri tidak berkurang. Satu-satunya cara manajer dapat menentukan apakah bawahan telah melakukan tugasnya adalah dengan mengimplemen-tasikan sistem pengawasan.

Melalui pemahaman tersebut sistem pengawasan terhadap program dan kegiatan pemerintah, kita mengenal sistem pengawasan dan pemeriksaan, baik internal maupun eksternal. Secara eksternal terdapat BPK yang merupakan lembaga negara yang kedudukannya diatur oleh konstitusi. Secara internal terdapat BPKP, Inspektorat Jenderal/Inspektorat Utama, dan Bawasda Provinsi, Kabupaten dan Kota yang kedudukannya berada di dalam pemerintahan. Di lingkungan Sekretariat Negara, kini telah dibentuk Deputi Pengawasan, yang fungsinya hampir sama dengan Inspektorat Jenderal di Departemen.

C.    Dari Watchdog ke Katalis
Pengawasan dilakukan untuk mengetahui kinerja, dan tidak sekedar diukur dari banyaknya temuan penyimpangan, akan tetapi sejauhmana akuntabilitas telah dijalankan. Pengawas yang diturun-kan, kembali tidak lagi membawa temuan adanya penyimpangan, akan tetapi juga menemukan keberhasilan tentang akuntabilitas dan peningkatan kinerja dalam arti yang sebenarnya.
Peran sebagai konsultan dan katalis memungkinkan pengawas memberikan arti untuk mengawal tata kelola pemerintahan yang baik. Peran itu menuntut pengembangan kompetensi dan profesionalitas pengawas serta mengembangkan spesialisasi sesuai bidangnya.
Semakin banyaknya tugas dan beban kerja harus dihadapi dengan kemauan untuk melakukan perubahan. Berbagai persoalan dan keterbatasan yang ada tidak sekedar dikeluhkan tetapi harus dicarikan solusinya dalam bentuk program kerja.
Keberadaan pengawasan (baik internal maupun eksternal) sudah dikenal dan diakui kegunaannya dalam manajemen pemerintahan dan dalam dunia profesi auditor. Saat ini, struktur kelembagaan pengawasan dalam manajemen pemerintahan di Indonesia terdiri atas lembaga pengawasan eksternal pemerintahan dan beberapa lembaga pengawasan internal pemerintah.
Peran dan fungsi lembaga pengawasan eksternal (BPK) dan internal (APIP) meskipun berbeda, tetapi keduanya saling mengisi dan melengkapi. Keduanya merupakan unsur-unsur penting yang diperlukan dan tidak saling menggantikan untuk terselenggara-nya good governance.
Lembaga pengawasan internal dalam Iingkup pemerintah ber-kembang sebagai konsekuensi logis dari kompleksitas tugas-tugas pemerintahan dan luasnya rentang kendali manajemen pemerintah. Fungsi lembaga pengawasan internal berlangsung dalam tiap tingkatan manajemen pemerintahan baik pusat maupun daerah.
Hasil pengawasan internal yang disampaikan secara berkala ataupun sesuai dengan kebutuhan, dimanfaatkan oleh manajemen pemerintahan untuk meningkatkan kinerja, efisiensi dan efektivitas penyelenggaraan pemerintahan. Oleh karena itu, pengawasan internal tidak dilakukan hanya pada saat akhir proses manajemen saja, tetapi berada pada setiap tingkatan proses manajemen.
Paradigma pengawasan yang telah meluas dari sekedar watchdog yang cenderung lebih berfokus pada penemuan penyimpangan ke posisi yang lebih luas yaitu pada efektivitas pencapaian misi dan tujuan organisasi, mendorong pelaksanaan pengawasan ke arah pemberian nilai tambah yang optimal.
Pengawasan harus menekan-kan pada pemberian bantuan kepada manajemen dalam melaku-kan pengelolaan terhadap risiko-risiko yang dapat menghambat pencapaian misi dan tujuan, sekaligus memberikan alternatif peningkatan efisiensi dan efektivitas, serta pencegahan atas potensi kegagalan sistem manajemen.
Idealnya pengawasan harus mampu memberikan nilai tambah terhadap peningkatan kinerja penyelenggaraan manajemen peme-rintahan. Hal tersebut penting mengingat keberadaan pengawasan adalah untuk menjembatani hubungan antara pemimpin dengan para manajer dan staf dalam rangka memperkecil ketimpangan informasi yang berkembang di antara mereka. Itu semua mencerminkan bahwa pengawasan haruslah berorientasi pada peningkatan mutu (quality assurance) yang dilakukan secara independen dan objective dengan menggunakan professional judge-ment sebagai pengawas yang kompeten.
Paradigma yang lama sebagai watchdog mungkin berhasil dalam mencari oknum, tetapi semakin banyak oknum yang diberikan hukuman atau sanksi akan semakin merendahkan nilai trust yang sedang dibangun. Dengan demikian, kepentingan internal pengawas adalah mengubah paradigma lama-nya suatu organisasi agar tetap berisi individu-individu yang tidak mau melakukan penyimpangan dengan metode dan kewenangan yang dimilikinya.
Pengawas dengan paradigma lama adalah organisasi intern dengan kegiatan yang seolah-olah terpisah dengan organisasi yang mempekerjakannya. Kemampuan yang ada diupayakan untuk ber-peran sebagai pihak yang mencari kesalahan dengan melakukan pem-bandingan antara yang seharusnya berdasarkan kriteria yang diingin-kannya sendiri atau bersama-sama dengan organisasi dengan yang sebenarnya terjadi di lapangan. Namun, ternyata dalam per-kembangannya, telah terjadi perubahan pandangan terhadap profesi pengawas dari paradigma lama yang masih berorientasi pada mencari kesalahan (watchdog) menuju paradigma baru yang lebih mengedepankan peran sebagai konsultan dan katalis. Selain itu telah terjadi pendekatan baru dalam internal audit yaitu risk based audit approach.
Arief Effendi (2002) mengemukakan ciri-ciri yang utama dari bentuk pengawasan intern berbentuk watchdog, yaitu:
1.      Proses kegiatannya adalah audit kepatuhan (compliance audit);
2.      Fokus pemeriksaannya adalah adanya variasi penyimpangan, kesalahan, kecurangan, atau bentuk negatif lainnya;
3.      Dampak yang diakibatkannya adalah bersifat jangka pendek.
Peran watchdog meliputi aktivi-tas inspeksi, observasi, perhitungan, cek dan ricek yang bertujuan untuk memastikan ketaatan atau kepatuhan terhadap ketentuan, peraturan atau kebijakan yang telah ditetapkan. Audit yang dilakukan adalah compliance audit dan apabila terdapat penyimpangan dapat dilakukan koreksi terhadap sistem pengendalian manajemen. Peran watchdog biasanya menghasilkan saran atau rekomendasi yang mempunyai impact jangka pendek, misalnya perbaikan sistem dan prosedur atau internal control.
Watchdog adalah peran tertua dari auditor internal yang mencakup pekerjaan menginspeksi, observasi, menghitung dan cek dan ricek. Oleh karena sifat pekerjaanya, peran watchdog biasanya akan meng-hasilkan rekomendasi yang mem-punyai dampak jangka pendek.
Persoalannya kemudian adalah apakah peran watchdog ini harus ditinggalkan sama sekali, sehingga kita harus berkemas dan segera mengambil peran baru, yaitu sebagai konsultan atau bahkan sebagai katalis. Barangkali ada persyaratan yang diperlukan untuk meninggalkan peran lama ini agar dapat segera menggantikannya dengan peran yang baru. Dapat saja peran lama ini ditinggalkan sama sekali. Namun, dengan kondisi yang belum ideal untuk dilakukan suatu peran lanjutan, trust yang akan dibangun justru akan tercoreng dengan adanya kasus-kasus penyelewenangan.
Pengawas sebagai konsultan akan melihat bahwa selain sebagai watchdog, pengawas juga internal dapat memberikan manfaat lain berupa saran dalam pengelolaan sumber daya organisasi yang dapat membantu tugas para manajer. Peran konsultan membawa pengawas internal untuk selalu meningkatkan pengetahuan baik tentang profesi auditor maupun aspek bisnis, sehingga dapat membantu manajemen dalam memecahkan masalah.
Sementara itu, pengawas dengan peran sebagai Katalis adalah memberikan jasa kepada manajemen melalui saran-saran konstruktif dan dapat diaplikasikan bagi kemajuan perusahaan namun tidak ikut dalam aktivitas operasional perusahaan.
Menurut Arif Effendi (2002) perbedaan pendekatan dalam pengawas dapat dikemukakan sebagai berikut:
1.   Watchdog:
a.   Pendekatan: seperti detektif
b.   Proses: audit kepatuhan atau compliance audit;
c.   Fokus; adanya variasi penyimpangan, kesalahan, kecurangan dan sebagainya;
d.   Impact: jangka pendek
e.   Sikap: seperti polisi
f.    Komunikasi dengan mana-jemen terbatas;
2.   Konsultan
a.   Pendekatan: preventif atau mencegah masalah;
b.   Proses: audit operasional;
c.   Fokus; penggunaan sumber daya (resources);
d.   Impact: jangka menengah;
e.   Sikap: sebagai mitra kerja;
f.    Komunikasi dengan mana-jemen bersifat reguler.
3.   Katalis
a.      Pendekatan: preventif atau mencegah masalah;
b.      Proses: audit operasional;
c.      Fokus; nilai (values)
d.      Impact: bersifat jangka panjang, karena focus katalis adalah nilai jangka panjang (longterm values) dari organi-sasi, terutama berkaitan dengan tujuan organisasi yang dapat memenuhi kepuasan pelanggan dan stakeholder;
e.      Sikap: sebagai mitra kerja;
f.       Komunikasi dengan mana-jemen bersifat reguler.
g.      Jenjang karier berkembang luas atau dapat berkarier pada bagian lain.
Perbedaan dari ketiga pen-dekatan tersebut dapat digambarkan sebagai berikut:
Dimensi
Watchdog
Konsultan
Katalis
Pen-dekatan
Seperti detektif
Preventif atau mencegah masalah
Preventif atau mencegah masalah
Proses
Audit kepatuhan atau compliance audit
Audit operasional
Audit operasional
Fokus
Adanya variasi penyim-pangan, kesalahan, kecurangan dan sebagainya
Penggunaan sumber daya (resources)
Nilai (values)
Impact
Jangka pendek
Jangka menengah
Jangka panjang
Sikap
Seperti polisi
Sebagai mitra kerja
Sebagai mitra kerja
Komuni-kasi
Terbatas
Reguler
Reguler
Jenjang karir

Dapat berkarier di bagian lain
Dapat berkarier di bagian lain

Perubahan paradigma peran pengawas dari hanya sebagai watchdog menjadi konsultan dan katalis adalah tuntutan perbaikan kinerja internal. Pengawas sebagai konsultan diharapkan dalam melaksanakan fungsi pengawasan tidak hanya mampu menyajikan temuan, namun juga melaksanakan penataan dan penyempurnaan sistem, struktur kelembagaan, dan prosedur pengawasan yang independen, efektif, efiesien, transparan, dan memberiakn bimbingan atas kendala dan permasalahan yang dihadapi dalam pelaksanaan tugas aparatur.
Sedangkan sebagai katalis, diharapkan mampu mendorong terwujudnya kepemerintahan yang baik (good governance) melalui kebijakan pengawasan berupa perbaikan manajemen organisasi dan memberikan keteladanan bagi pelaksanaan tugas.
Adanya pergeseran filosofi pengawasan dari paradigma lama menuju paradigma baru, yang ditandai dengan perubahan orientasi dan peran pengawas. Saat ini pengawas internal lebih berorientasi  untuk memberikan kepuasan kepada  jajaran manajemen sebagai pelanggan (customer satisfaction). Pengawas internal tidak dapat lagi hanya berperan sebagai watchdog, namun harus dapat berperan sebagai mitra kerja bagi manajemen.

D.     Model Pengawasan di Era Baru
Lahirnya UU No. 32 Tahun 2004 tentang Pemerintahan Daerah dimaksudkan agar daerah lebih mampu  memberdayakan semua kekuatan yang dimilikinya termasuk pengembangan kreativitas daerah dan sumberdaya untuk mendorong peningkatan pertumbuhan ekonomi, pelayanan dan pemberdayaan masyarakat.
Kewenangan yang luas tersebut, tentunya harus diimbangi dengan pelaksanaan pengawasan yang memadai agar tidak menimbul-kan permasalahan baru di daerah yang dapat berakibat terjadinya Korupsi, Kolusi dan Nepotisme di daerah.
Hampir satu dasawarsa era otonomi daerah, tentunya perlu dikaji kembali sistem pengawasan yang ada saat ini, apakah pengawasan telah berjalan secara efektif dalam mengawal pelaksanaan otonomi daerah dan desentralisasi? Apakah pengawasan telah mendorong adanya pengembangan inisiatif dan kreativitas daerah dan sumber dayanya dalam meningkatkan per-tumbuhan ekonomi daerah dan pelayanan kepada masyarakat serta pemberdayaan masyarakat yang bebas dari KKN? Untuk menjawab itu, tentunya diperlukan peran serta semua pihak. Artinya, pengawasan akan berjalan secara efektif bilamana didukung oleh semua pihak baik pemerintah, legeslatif, pengusaha dan unsur masyarakat lainnya.
Fakta empirik menunjukkan bahwa pada sebagian besar daerah, diantaranya masih lemahnya sistem pembukuan dan pengelolaan keuangan daerah, sumberdaya manusia yang terbatas baik secara kuantitas dan kualitas serta pelaksanaan pengawasan internal di daerah yang belum efektif.
Tuntutan masyarakat terhadap pemerintahan daerah yang didasar-kan prinsip good governance, mengharuskan pembenahan tata kelola pemerintahan melalui reformasi birokrasi, penegakan hukum, dan peningkatan kualitas pelayanan publik. Untuk itu, peran dan fungsi pengawasan internal di daerah sangat diperlukan dan harus ditingkatkan sesuai dengan garis kewenangan yang dimiliki.
Terkait dengan pembenahan sistem pengawasan di daerah, secara makro ada 2 (dua) hal yang menjadi fokus utama pembenahan yaitu pertama, pembenahan tugas pokok dan fungsi seluruh intansi pengawasan yang ada di daerah agar menghindari terjadinya tumpang tindih pemeriksaan dan bersifat sinergis (tidak ego sentral), dapat bekerja secara efisien dan efektif serta memberikan nilai tambah yang optimal dalam pencapaian misi dan tujuan organisasi (bukan sekedar watchdog untuk menemukan penyimpangan) pada setiap tingkatan proses manajemen.
Kedua pembenahan standar-standar pengendalian intern yang diterapkan secara menyeluruh. Selama ini implementasi sistem pengendalian intern di pemerintah belum menunjukkan kondisi yang menggembirakan dan masih ter-dapat kelemahan. Untuk itu, perlu segera didorong terciptanya sistem pengendalian intern pemerintah dalam rangka mengurangi terjadinya penyimpangan yang merugikan daerah.
Sebagai perbandingan, di dunia bisnis/perusahaan, pengawas ekstern tidak akan melakukan pemeriksaan ulang (mengurangi biaya audit yang akan dibebankan keperusahaan) terhadap apa yang telah dilakukan oleh pengawas intern, sepanjang pemeriksaan tersebut telah dilaksanakan sesuai standar yang sama serta dilandasi kertas kerja yang memadai. Pengujian yang dilakukan oleh pengawas intern tersebut biasanya terkait dengan quality assurance terhadap sistem pengendalian manajemen, sedangkan pengawas ekstern yang dilakukan adalah dalam rangka memberikan opini keseluruhan terhadap kewajaran laporan keuangan perusahaan.
Model-model pengawasan terhadap pemerintah daerah sangat berorientasi kepada akuntabilitas. Sementara pengawasan yang berorientasi pada kinerja dengan tujuan sebagai proses belajar masih sangat lemah, padahal tujuan pengawasan sebagai proses belajar merupakan hal penting bagi organi-sasi yang ingin berkembang ber-dasarkan belajar dari pengalaman (learning based organization).
Dari sisi proses, pengawasan hanya berfokus kepada pengawasan indikator input dan output tetapi sangat lemah pada pengawasan indikator manfaat dan dampak (produktivitas). Padahal dalam sistem anggaran satuan kerja, Pemerintah Daerah dituntut untuk juga melakukan pengawasan terhadap indikator manfaat dan dampak.
Perlunya pengawasan ter-hadap penyelenggaraan peme-rintahan daerah karena membantu melaksanakan kebijakan atau program yang telah ditetapkan sebelumnya untuk mencapai tujuan yang telah direncanakan secara efektif dan efisien. Bahkan, pengawasan menciptakan suatu sistem penentuan atau evaluasi mengenai sejauhmana pelaksanaan kerja sudah dilaksanakan sesuai dengan rencana. Selain itu, pengawasan dapat mendeteksi sejauhmana penyimpangan dari kebijakan atau program yang terjadi dalam pelaksanaan kerja tersebut, sehingga tidak menggangu rencana. Melalui pengawasan diupayakan suatu penataan struktur yang meletakkan dasar-dasar kerja yang sesungguhnya.
E.     Penutup
Harus diakui, dari berbagai kendala yang nyata dalam berorganisasi baik di dalam pemerintahan, swasta atau lainnya, kendala utamanya terletak pada pengawasan. Pengawasan harus disikapi luas sebagai sebuah cara yang holistik untuk memandang keberadaan diri terhadap lingkungan di luar sistem maupun di dalam sistem. Dengan cara pandang yang menyeluruh tersebut, perbaikan dan perubahan yang dilakukan dapat menyentuh sisi makro selain sisi mikronya. Pengawasan dapat diadopsi sebagai budaya saling introspeksi antar personal, antar bagian hingga antar departemen yang harus disikapi secara utuh oleh segenap stakeholder yang terlibat. 
Kepercayaan harus terus dibangun pada penyelenggaraan pemerintahan, melalui peningkatan individu-individu yang sadar akan tempatnya bekerja. Membangun kepercayaan yang terus-menerus ini juga akan diikuti dengan perubahan paradigma pengawasan dari para-digma lamanya sebagai watchdog, menjadi paradigma barunya sebagai konsultan atau bahkan sebagai katalis.
Perubahan paradigma tidak dapat dilakukan secara drastis tanpa melihat lingkungan dan budaya organisasi yang melingkupinya. Pergeseran paradigma pengawasan harus dilakukan secara bertahap sambil terus mengamati dan memantau apakah sudah memungkinkan untuk dilepaskan sama sekali paradigma lama pengawasan internal sebagai watchdog.
Perubahan demi perubahan harus terus dilakukan di semua lini dan level. Perubahan menjadi keniscayaan bagi siapapun dalam mengarungi waktu, sebab ketika berhenti, stagnan atau tetap sebagaimana waktu sebelumnya, maka bisa dikatakan telah ’mati’. Oleh karena itu, salah satu bentuk tanda eksistensi kehidupan adalah adanya perubahan-perubahan.
Perubahan yang dilakukan haruslah lebih baik atau meningkat dari waktu sebelumnya. Di samping itu, harus dilakukan berdasar kondisi saat ini dan berkesinambungan, dalam tahap demi tahap proses selalu dilakukan evaluasi dan penelaahan untuk perbaikan berikut-nya.
Paradigma baru pengawasan dapat diterapkan secara sepenuh-nya apabila lingkungan organisasi sudah mencapai kondisi yang ideal. Hal ini disebabkan bahwa dengan kondisi yang ideal, yaitu saat semua orang dalam organisasi menyadari perannya dalam organisasi, akan diperlukan peran pengawas untuk membantu mengembangkan organi-sasi dengan fokus utama pada tujuan organisasi, sehingga pengawas akan berperan sepenuh-nya sebagai mitra kerja.
Untuk membangun sinergi yang baik, pengawasan harus dilaksanakan sesuai dengan standar kompetensi, standar operasi, dan standar pelaporan yang baku. Pengawas harus aktif mengem-bangkan metode kerja, dan meningkatkan kapasitas sumber daya manusia pengawasan melalui pendidikan dan pelatihan.

Daftar Pustaka
Arief Effendi, Paradigma Baru Internal Auditor, Majalah AUDITOR, Edisi No. 05 tahun 2002.
Eko Prihartono;  Transformasi Pengawasan Internal Peme-rintah Tantangan Dan Harapan; Jurnal Akuntabilitas, Volume 4, No.2 Maret 2005, 29-38
Ilya Avianti, Pentingnya Penguatan Peran Satuan Pengawasan Intern dalam Menciptakan Value bagi Perusahaan, Seminar Nasional Audit 2010, Bandung, 2010.
Kasim, Azhar. Sistem Pengawasan Internal dalam Administrasi Negara Indonesia, makalah, FHUI, 21 Juli 2009.
Sofwan, Irwan: Peran Internal Auditor dalam Perkembangan Organisasi menjelang abad 21“, bahan pelatihan internal audit tingkat manajerial, Yayasan Pendidikan Internal Audit (YPIA), Jakarta, desember 1997.
Samid, Suripto, “Peran Audit Internal sebagai Alat Manajemen untuk mengurangi Risiko“, makalah Seminar FKSPI BUMN/BUMD, Bandung, 5 September 2002.
Siagian, Sondang P., 1989. Filsafat Administrasi. Jakarta: Haji Mas Agung.

Winardi, 2000, Manajer dan Manajemen. Bandung: Citra Aditya Bakti.


Sound Government

Konsep  Sound Governance  berkaitan dengan reformasi birokrasi telah dikemukakan oleh Farazmand (2004). Dalam konteks  Sound Governance,  r...