Rekam Kemiskinan

A.   Kemiskinan

Kemiskinan merupakan sebuah kondisi yang berada di bawah garis nilai standar kebutuhan minimum, baik untuk makanan maupun non makanan. Garis kemiskinan adalah sejumlah rupiah yang diperlukan oleh setiap individu untuk dapat membayar kebutuhan makanan setara 2100 kilo kalori per orang per hari dan kebutuhan non-makanan yang terdiri dari perumahan, pakaian, kesehatan, pendidikan, transportasi, serta aneka barang dan jasa lainnya (BPS dan Depsos, 2005).

Dalam konteks pembangunan, kemiskinan didefinisikan sebagai kondisi di mana seseorang atau sekelompok orang, tidak terpenuhi hak-hak dasarnya untuk mempertahankan dan mengembangkan kehidupan yang bermartabat. Hak-hak dasar terdiri dari hak-hak yang dipahami masyarakat miskin sebagai hak mereka untuk dapat menikmati kehidupan yang bermartabat dan hak yang diakui dalam peraturan perundang-undangan. Hak-hak dasar yang diakui secara umum antara lain meliputi terpenuhinya kebutuhan pangan, kesehatan, pendidikan, pekerjaan, perumahan, air bersih, pertanahan, sumberdaya alam dan lingkungan hidup, rasa aman dari perlakukan atau ancaman tindak kekerasan dan hak untuk berpartisipasi dalam kehidupan sosial-politik.

Kemiskinan dapat dibedakan menjadi tiga pengertian: kemiskinan absolut, kemiskinan relatif dan kemiskinan kultural. Seseorang termasuk golongan miskin absolut apabila hasil pendapatannya berada di bawah garis kemiskinan, tidak cukup untuk memenuhi kebutuhan hidup minimum: pangan, sandang, kesehatan, papan, pendidikan. Seseorang yang tergolong miskin relatif sebenarnya telah hidup di atas garis kemiskinan namun masih berada di bawah kemampuan masyarakat sekitarnya. Sedangkan miskin kultural berkaitan erat dengan sikap seseorang atau sekelompok masyarakat yang tidak mau berusaha memperbaiki tingkat kehidupannya sekalipun ada usaha dari pihak lain yang membantunya.

B.   Penduduk Miskin di Kota Bandung

Mengacu pada batasan garis kemiskinan yang digunakan BPS, jumlah penduduk miskin di Kota Bandung pada Tahun 2008 sebanyak 82.432 KK atau sekitar 13.21 % dari Jumlah penduduk Kota Bandung. Dibandingkan dengan jumlah penduduk miskin di Jawa Barat, maka jumlah penduduk  miskin di Kota Bandung adalah sebesar 2.81 % dari jumlah penduduk miskin provinsi Jawa Barat.

Indikator yang erat kaitannya dengan kemiskinan adalah pendidikan, kesehatan, dan ekonomi.  Intervensi kebijakan dalam hal menaikkan IPM dari indikator di atas secara simultan akan memberikan penyelesaian yang lebih memungkinkan masyarakat lebih sejahtera. Keterkaitan peran antara pemerintah, masyarakat dan dunia usaha yang bukan hanya pada dataran kebijakan, tapi implementasi yang jelas dalam hal keterpaduan atau terkoordinasi dan sinergitas akan menciptakan pelayanan terhadap warga miskin menjadi lebih efisien, transparan dan akuntabel.

Beberapa program Pemerintah Kota Bandung dalam usaha pengentasan kemiskinan antara lain dengan bergulirnya program Bawaku Makmur, Bawaku Sehat, Bawaku Pangan, Bawaku Pendidikan, dan bantuan dari kelompok masyarakat non-pemerintah serta pengusaha, namun belum menunjukkan hasil yang optimal.

C.   Penanggulangan Kemiskinan

Penanggulangan  Kemiskinan  adalah  kebijakan  dan  program pemerintah dan pemerintah daerah yang dilakukan secara sistematis, terencana, dan bersinergi dengan dunia usaha dan masyarakat untuk mengurangi  jumlah  penduduk  miskin  dalam  rangka  meningkatkan derajat kesejahteraan rakyat. Program penanggulangan kemiskinan adalah kegiatan yang dilakukan oleh  pemerintah,  pemerintah  daerah,  dunia  usaha,  serta masyarakat untuk  meningkatkan  kesejahteraan  masyarakat  miskin  melalui bantuan  sosial,  pemberdayaan  masyarakat,  pemberdayaan  usaha ekonomi  mikro  dan  kecil,  serta  program  lain  dalam  rangka meningkatkan kegiatan ekonomi.

Strategi percepatan penanggulangan kemiskinan menurut Perpres No. 15 Tahun 2010 dilakukan dengan: 

1.  mengurangi beban pengeluaran masyarakat miskin;

2.  meningkatkan kemampuan dan pendapatan masyarakat miskin;

3.  mengembangkan dan menjamin keberlanjutan Usaha Mikro dan Kecil;

4.  mensinergikan kebijakan dan program penanggulangan kemiskinan.

Sasaran penanggulangan kemiskinan terkait dengan sasaran pembangunan. Sasaran penanggulangan kemiskinan adalah menurunnya jumlah penduduk dan terpenuhinya hak-hak dasar masyarakat miskin. Secara rinci, sasaran tersebut adalah:

1.    Menurunnya persentase penduduk yang berada dibawah garis kemiskinan 

2.    Terpenuhinya kecukupan pangan yang bermutu dan terjangkau

3.    Terpenuhinya pelayanan kesehatan yang bermutu

4.    Tersedianya pelayanan pendidikan dasar yang bermutu dan merata

5.    Terbukanya kesempatan kerja dan berusaha

6.    Terpenuhinya kebutuhan perumahan dan sanitasi yang layak dan sehat

7.    Terpenuhinya kebutuhan air bersih dan aman bagi masyarakat miskin

8.    Terbukanya akses masyarakat miskin dalam pemanfaatan SDA dan terjaganya kualitas lingkungan hidup.

9.    Terjamin dan terlindunginya hak perorangan dan hak komunal atas tanah

10. Terjaminnya rasa aman dari tindak kekerasan

11. Meningkatnya partisipasi masyarakat miskin dalam pengambilan keputusan

D.   Indeks Pembangunan Manusia (IPM)

Human Development Index (HDI) atau IPM mengukur tingkat pencapaian secara keseluruhan di suatu negara untuk tiga dimensi pokok pembangunan manusia yaitu umur panjang (Kesehatan), pengetahuan (Pendidikan) dan standar kehidupan yang layak (Ekonomi).

1.     Kesehatan

Masalah utama yang menyebabkan rendahnya derajat kesehatan masyarakat miskin adalah rendahnya akses terhadap layanan kesehatan dasar, rendahnya mutu layanan kesehatan dasar, kurangnya pemahaman terhadap perilaku hidup sehat, dan kurangnya layanan kesehatan reproduksi.

Meskipun secara nasional kualitas kesehatan masyarakat telah meningkat, akan tetapi disparitas status kesehatan antar tingkat sosial ekonomi, antar kawasan, dan antar perkotaan-perdesaan masih cukup tinggi. Angka kematian bayi dan angka kematian balita pada golongan termiskin adalah 4x (empat kali) lebih tinggi dari golongan terkaya.

Pada umumnya tingkat kesehatan masyarakat miskin masih rendah.  Rendahnya tingkat kesehatan masyarakat miskin juga disebabkan oleh (1) perilaku hidup mereka yang tidak sehat, (2) jarak fasilitas layanan kesehatan yang jauh dan (3) biaya perawatan dan pengobatan yang mahal. Masalah lainnya adalah rendahnya mutu layanan kesehatan dasar yang disebabkan oleh terbatasnya tenaga kesehatan, kurangnya peralatan, dan kurangnya sarana kesehatan. Rendahnya layanan kesehatan juga disebabkan oleh mahalnya alat kontrasepsi sehingga masyarakat miskin tidak mampu mendapatkan layanan kesehatan reproduksi. Peranan swasta cukup besar dalam layanan kesehatan reproduksi. Rendahnya mutu dan terbatasnya ketersediaan layanan kesehatan reproduksi mengakibatkan tingginya angka kematian ibu dan tingginya angka aborsi.

2.     Pendidikan

Pembangunan pendidikan merupakan salah satu upaya penting dalam penanggulangan kemiskinan. Berbagai upaya pembangunan pendidikan yang dilakukan secara signifikan telah memperbaiki tingkat pendidikan penduduk Indonesia. Hal tersebut antara lain ditunjukkan oleh meningkatnya rata-rata lama sekolah. Meskipun demikian pembangunan pendidikan ternyata belum sepenuhnya mampu memberi pelayanan secara merata kepada seluruh lapisan masyarakat.  

Keterbatasan masyarakat miskin untuk mengakses layanan pendidikan dasar terutama disebabkan tingginya beban biaya pendidikan baik biaya langsung maupun tidak langsung. Meskipun SPP untuk jenjang SD/MI telah secara resmi dihapuskan oleh Pemerintah tetapi pada kenyataannya masyarakat tetap harus membayar iuran sekolah. Pengeluaran lain di luar iuran sekolah seperti pembelian buku, alat tulis, seragam, uang transport, dan uang saku menjadi faktor penghambat pula bagi masyarakat miskin untuk menyekolahkan anaknya.   

3.  Standar Hidup Layak (Ekonomi)

Pemenuhan kebutuhan pangan yang layak masih menjadi persoalan bagi masyarakat miskin. Pada umumnya kesulitan pemenuhan pangan ini disebabkan oleh (1) rendahnya daya beli, (2) tata niaga yang tidak efisien, dan (3) kesulitan stok pangan di beberapa daerah yang terjadi pada musim tertentu. Masalah kecukupan pangan bukan hanya terkait dengan produksi bahan pangan, tetapi juga masalah peningkatan pendapatan karena mayoritas petani miskin harus membeli bahan makanan mereka.

Permasalahan kecukupan pangan antara lain tercermin dari rendahnya asupan kalori penduduk miskin dan buruknya status gizi bayi, anak balita dan ibu. Penduduk dengan tingkat pendapatan terendah hanya mengkonsumsi 1.571 kkal per hari atau 75 persen dari kebutuhan agar dapat bertahan hidup secara baik. Kekurangan asupan kalori, yaitu kurang dari 2.100 kkal per hari, masih dialami oleh penduduk berpenghasilan terendah. Kekurangan asupan kalori yang terjadi pada saat ketersediaan pangan nasional cukup memadai menunjukkan adanya masalah dalam distribusi pangan.

E.   Rekam Miskin (Poorness Records) sebagai Alternatif Pengentasan Kemiskinan di Kota Bandung

Penanggulangan kemiskinan di Kota Bandung tidak dapat dilakukan secara singkat dan sekaligus, hal ini terkait dengan kompleksitas permasalahan yang dihadapi masyarakat miskin dan keterbatasan sumberdaya untuk mewujudkan pemenuhan hak-hak dasar. Langkah-langkah penanggulangan kemiskinan tidak dapat ditangani sendiri oleh satu sektor tertentu secara sepihak namun perlu juga memobilisasi stakeholder terkait untuk mengefektifkan program yang dijalankan.

Sebuah langkah awal untuk dapat mengefektifkan program pengentasan kemiskinan yang dijalankan pemerintah Kota Bandung yaitu melalui rekam miskin (poorness records). Rekam miskin adalah upaya untuk mengidentifikasi jumlah penduduk miskin melalui tiga cara, yaitu mengetahui nama-mana penduduk miskin dalam suatu wilayah (by name), mengetahui alamat atau tempat tinggalnya (by address), dan mengetahui penyebab kemiskinan mereka (by problem).

Dengan mengindentifikasi kemiskinan berdasarkan tiga cara tersebut maka akan dapat diketahui secara nyata jumlah penduduk miskin dan cara melakukan intervensi terhadap mereka melalui program-program pengentasan kemiskinan dengan mengacu kepada indikator Indeks Pembangunan Manusia.

Untuk melaksanakan Rekam Miskin, peran Ketua RT dan RW sangat urgen, mengingat mereka secara langsung mengetahui kondisi masyarakat dalam lingkungannya. Klasifikasi penduduk miskin berdasarkan nama, alamat dan masalah yang menjadi penyebabnya akan lebih akurat jika diperoleh langsung dari pendataan oleh Ketua RT maupun Ketua RW di tiap kelurahan. Dalam hal ini peran Ketua RT dan RW sebagai leader sekaligus surveyor kegiatan pendataan masyarakat miskin di wilayahnya.

Agar pelaksanaan rekam miskin berjalan maksimal, diperlukan monitoring dan evaluasi yang dapat dilaksanakan setiap tahun. Kegiatan ini dimaksudkan untuk mengetahui data dan informasi mengenai perkembangan jumlah warga miskin, untuk dijadikan bahan pertimbangan dalam menentukan kebijakan.

Untuk mendukung kegiatan rekam miskin ini, diperlukan perangkat komputer dan internet yang disediakan untuk setiap RW, agar mempermudah dalam meng-update data dan informasi warga miskin di wilayahnya. Dengan website yang terintegrasi, data-data warga miskin baik nama, alamat maupun penyebabnya, dapat diketahui secara lebih cepat dan praktis. Kondisi semacam ini juga akan mendukung layanan  pemerintahan yang lebih efektif karena berbasis e-government.

Berdasarkan data rekam miskin inilah selanjutnya pemerintah daerah dapat melakukan upaya pemberdayaan masyarakat miskin dengan upaya-upaya enabling, empowering dan protecting.

Pertama, Enabling. Disini titik tolaknya adalah pengenalan bahwa masyarakat miskin sebenarnya memiliki potensi yang dapat dikembangkan. Artinya, tidak ada masyarakat miskin yang sama sekali tanpa daya, karena kalau demikian akan sudah punah. Pemberdayaan adalah upaya untuk membangun daya itu dengan mendorong (encourage), memotivasi, dan membangkitkan kesadaran (awareness) akan potensi yang dimilikinya serta berupaya untuk mengembangkannya.

Kedua, Empowering.  Yaitu menciptakan iklim dan suasana  yang meliputi langkah-langkah nyata penyediaan berbagai masukan (input), dan membuka akses kepada berbagai peluang (opportunities) yang akan membuat masyarakat miskin menjadi berdaya. Upaya yang amat pokok adalah peningkatan taraf pendidikan, dan derajat kesehatan, serta akses kepada sumber-sumber ekonomi seperti modal, teknologi, informasi, lapangan kerja, dan pasar. Pemberdayaan ini menyangkut pembangunan prasarana dan sarana dasar baik fisik, seperti irigasi, jalan, listrik, maupun sosial seperti sekolah, dan fasilitas pelayanan kesehatan, yang dapat di akses oleh masyarakat pada lapisan paling bawah, serta ketersediaan lembaga-lembaga pendanaan, pelatihan, dan pemasaran di tempat terkonsentrasinya penduduk miskin yang keberdayaannya amat kurang.

Ketiga, Melindungi (Protecting). Dalam proses pemberdayaan, harus dicegah yang lemah menjadi bertambah lemah, karena kurang berdaya dalam menghadapi yang kuat. Oleh karena itu, dalam konsep pemberdayaan masyarakat masyarakat miskin, perlindungan dan pemihakan kepada mereka amat mendasar sifatnya. Dalam rangka ini, adanya peraturan perundangan yang secara jelas  dan tegas melindungi  golongan miskin sangat diperlukan. Melindungi tidak berarti mengisolasi atau menutupi dari interaksi, karena hal itu justru akan mengerdilkan yang kecil dan melemahkan mereka. Melindungi harus dilihat sebagai upaya untuk mencegah terjadinya persaingan yang tidak seimbangan, serta eksploitasi yang kuat atas yang lemah.

Pemberdayaan masyarakat miskin bukan membuat masyarakat miskin menjadi makin tergantung pada berbagai program pemberian karena pada dasarnya setiap yang dinikmati harus dihasilkan atas usaha sendiri, dan hasilnya dapat dipertukarkan dengan pihak lain. Peran dan tanggung  jawab semua pihak terkait, alokasi anggaran belanja dan sistem koordinasi serta komunikasi  antar SKPD perlu diperjelas sehingga tim yang memfasilitasi pengentasan masyarakat miskin terdiri dari tim lintas SKPD.

Rekam miskin merupakan salah satu alternatif yang mungkin dapat membawa perubahan dalam pengentasan kemiskinan di Kota Bandung, karena hal tersebut dimulai dari dasar dan menyentuh pada sasaran. Sebagai sebuah alternatif, pendekatan ini dapat dilakukan untuk memperoleh manfaat yang lebih besar dan penyebarluasannya secara lebih menyeluruh dapat diaplikasikan setelah dampaknya terealisasi.  

Reformasi Birokrasi

A.   PENDAHULUAN

Reformasi  yang  terjadi  di  Indonesia  pada  tahun   1997 - 1998  bertujuan untuk mengubah secara mendasar tatanan kehidupan berbangsa dan bernegara ke arah yang lebih maju dan demokratis. Reformasi seharusnya juga terjadi pada birokrasi sebagai komponen bangsa baik ditingkat nasional maupun daerah, sejalan dengan perubahan  komponen bangsa lainnya. Dari berbagai kenyataan empirik yang dapat ditangkap secara jelas oleh pancaindra terlihat bahwa birokrasi nampaknya enggan berubah. Mereka enggan meninggalkan ”surga birokrasi” yang terjadi pada masa Orde Baru.

Disebutkan surga birokrasi karena pada waktu itu kewenangan birokrasi sangat luas tanpa ada kontrol dari partai politik maupun masyarakat secara berarti. Penggunaan dana publik yang diamanahkan kepada mereka juga sangat longgar, bahkan nyaris seperti uang pribadi, dalam arti dapat digunakan secara leluasa dengan pertanggungjawaban yang penuh dengan rekayasa. Korupsi, kolusi dan nepotisme merajalela di mana-mana, sedangkan penegak hukum dan penjaga  garda keadilan tidak berdaya karena berada di bawah ketiak presiden, dan mereka juga sekaligus ikut dalam permainan kotor. Pada masa itu, Indonesia dikenal sebagai negara yang sangat korup di Asia, tetapi anehnya koruptornya – terutama yang kelas kakap - tidak ada yang ditangkap.

Melalui reformasi, dilakukan desentralisasi dalam skala besar. Bahkan perubahannya dapat dikategorikan sebagai ”revolusi desentralisasi” karena mencakup aspek yang sangat luas dan mendasar serta dengan kecepatan yang tinggi. Banyak daerah otonom dengan pemerintah daerahnya tergagap-gagap menghadapi perubahan yang sangat cepat tersebut. Mereka yang selama ini hanya mengelola dana sangat terbatas- sekitar puluhan milyard rupiah, secara bertahap kemudian mengelola dana yang besar – bahkan sudah mencapai trilyunan rupiah. Pada sisi lain, birokrasi yang biasanya selalu menunggu petunjuk pelaksanaan dan petunjuk teknis dari pemerintah pusat, dihadapkan pada kebebasan yang luar biasa besar untuk dapat berinisiatif dan berinovasi sesuai kebutuhan dan kemampuan daerah masing-masing. Berbagai keterkejutan budaya (cultural shock) menghinggapi birokrasi di daerah. Ada yang menangkap peluang dengan langkah-langkah besar untuk kemajuan daerah, adapula yang jalan ditempat.

Kesempatan emas yang sudah digenggam oleh daerah tidak boleh gagal atau lepas. Perlu ada grand design reformasi birokrasi daerah yang berasal dari keinginan daerah sendiri, bukan sekedar melaksanakan kehendak dari pemerintah pusat. Grand design reformasi birokrasi pemerintah daerah sekurang-kurangnya mencakup empat dimensi yaitu manajemen, organisasi, kepemimpinan  serta sumberdaya manusia yang berada dalam organisasi.

Melalui desentralisasi, telah terjadi transfer kewenangan dan pembiayaan yang sangat besar dari pemerintah pusat kepada daerah otonom. Sebagian tanggung jawab memajukan bangsa negara sekarang erada di tangan pemerintah daerah. Padahal masih banyak pemerintah daerah yang masih menjalankan birokrasinya secara tradisional, yang pada gilirannya menyebabkan rendahnya daya saing Indonesia dibanding negara-negara lainnya. (lihat data dari makalah Ketua KPK yang mengutip survey World Economic Forum).

Daya saing Indonesia yang rendah disebabkan oleh banyak faktor antara lain infrastruktur yang rusak, inefisiensi birokrasi, korupsi, ketidakpastian hukum. Inefisiensi birokrasi antara lain ditandai oleh pelayanan publik yang berbelit-belit, memerlukan prosedur yang panjang, waktu yang lama serta biaya yang tidak jelas. Data dari The World Bank di bawah ini menggambarkan perbandingan antar negara, jumlah prosedur, jumlah hari, biaya serta modal minimum yang diperlukan untuk melakukan bisnis.

Dari prosedur perijinan sebanyak duabelas macam, ternyata sebagian sudah diserahkan kepada daerah, yakni mulai ijin prinsip, ijin lokasi, ijin gangguan, ijin lingkungan hidup dan lain sebagainya.Berdasarkan gambaran di atas, diperlukan langkah-langkah strategis antara lain melalui reformasi birokrasi pemerintah daerah, sehingga daya saing bangsa dapat ditingkatkan.

B.  Reformasi Birokrasi Pemerintah Daerah

    Berbagai ahli seperti Drucker ( 1992 ), Osborne & Gaebler (1992), Barzelay (1992), Mc Leod (1998) secara implisit menyebutkan bahwa causa prima atau penyebab utama kegagalan negara membawa kesejahteraan rakyatnya adalah karena kelemahan manajemennya. Manajemen pemerintahan pada semua dimensi umumnya sudah sangat usang, tertinggal oleh kemajuan jaman, sehingga alih-alih melayani masyarakat, organisasi pemerintah malahan lebih banyak menjadi beban. Hal tersebut nampak dari penggunaan sebagian besar dana publik untuk kepentingan mereka sendiri. Oleh karena itu, tidaklah berlebihan apabila Ingraham dan Romzek ( 1994 ) menyebutkan bahwa sektor pemerintah harus belajar dari sektor privat yang sukses. Ingraham dan Romzek (1994) menawarkan pengelolaan pemerintahan baru yang disebutnya paradigma ”Hollow State”, dengan ciri pekerjaan pemerintah yang tidak bersifat stratejik (non-strategic function) dikontrakkan kepada pihak ketiga (contracting-out). Ciri lain dari paradigma ”Hollow-State” adalah :

1)   looking to the private sector for models of success;

2)   the management environment of public organizations;

3)   changing became the learning organization:

a)     the end of hierarchy;

b)     governmental reliance on external expertise;

c)      the decline of confidence in science;

d)     decentralization of knowledge.

Sektor privat pada umumnya sudah masuk pada manajemen generasi kelima yakni management by human networking - dengan dominasi penggunaan teknologi komunikasi dan informasi. Savage (1990)  menyebutkan bahwa prinsip human networking adalah “self-empowering”, yakni pemberdayaan diri sendiri pada setiap orang sehingga mampu mandiri, termasuk di dalam mengambil keputusan. Pimpinan diperlukan untuk mengkoordinasikan kegiatan perorangan agar mengarah pada pencapaian tujuan, tetapi tidak bersifat mengatur. Pada tahap kemandirian, setiap individu telah memiliki kesadaran dan tanggung jawab tanpa terlampau banyak diawasi atau dikendalikan.

Pada sisi lain,   sektor pemerintah masih berkutat pada manajemen generasi kedua yakni management by direction - dengan dominasi peran pemimpin. Sang pemimpin menjadi sumber ide dan gagasan, sedangkan pengikut lebih banyak bertindak sebagai pelaksana. Dengan perkataan lain, organisasi sektor pemerintah masih memiliki karakteristik berorientasi pada pemimpin (leader orientation), belum berorientasi pada sistem (system orientation). Dengan demikian, maju mundurnya organisasi pemerintah sangat tergantung pada sang pemimpin.

Anggota organisasi lebih merupakan bawahan yang lebih banyak menjalankan perintah atasan, daripada insan-insan yang memiliki kreativitas dan inovasi. PNS dihargai karena kepatuhan dan loyalitasnya, bukan karena kreativitas dan inovasinya. Birokrasi di Indonesia adalah birokrasi tanpa karakter. Indikasinya nampak dari berbagai persidangan korupsi pada Departemen Agama maupun Departemen Kelautan dan Perikanan, dan mungkin nantinya juga pada departemen-departemen lainnya. Seorang sekretaris jenderal yang merupakan jabatan tertinggi dalam jajaran birokrasi di Indonesia (golongan IVe) ternyata tidak memiliki keberanian untuk menolak perintah menteri, meskipun mereka tahu bahwa perintah tersebut bertentangan dengan peraturan perundang-undangan yang berlaku.

Mereka takut kehilangan jabatan, karena bagi mereka jabatan adalah segala-galanya. Karena pada jabatan tersebut melekat kehormatan serta fasilitas baik yang resmi dan terutama yang tidak resmi. Gaji dan tunjangan resmi eselon I relatif kecil dibandingkan dengan jenjang jabatan yang setara pada  sektor privat. Tetapi apabila fasilitas penunjang yang diterima dari negara seperti mobil dinas, rumah dinas, sopir dinas dan lain sebagainya, yang semuanya dibiayai oleh negara dihitung sebagai pendapatan maka jumlahnya menjadi sangat besar. Belum lagi gratifikasi dari pihak ketiga yang diterima karena jabatannya.  Sehingga pendapatan yang dibawa pulang (take home pay) setiap bulannya tidak jauh berbeda dengan sektor swasta.

Apabila pejabat eselon I yang sudah ikut segala macam pendidikan dan pelatihan di dalam maupun di luar negeri saja tidak memiliki karakter yang jelas, dapat dibayangkan bagaimana karakter birokrasi pada tingkat yang lebih rendah. Hal-hal ideal yang diterima selama mengikuti pendidikan dan pelatihan hanya sekedar wacana, wacana dan wacana, karena kurang diikuti dengan komitmen untuk perubahan ke arah kemajuan dan konsisten menjaga komitmen.

Reformasi manajemen birokrasi diberbagai negara, termasuk Indonesia, diperkuat dengan hadirnya paradigma good governance yang dikembangkan oleh Bank Dunia maupun UNDP. Pada hakehatnya tata kepemerintahan yang baik adalah upaya memperbaiki manajemen dalam berbagai aspkenya dengan memasukkan nilai-nilai baru yang lebih transparan, akuntabel, demokratis serta berbasis pada penegakan hukum. Good governance sendiri adalah cara atau implementasi untuk mengubah keadaan dari pemerintahan yang jelek (bad government) menuju pada pemerintahan yang baik (good government) Adapun ciri-ciri bad government  dan good government dapat digambarkan sebagai berikut :

 

Untuk mengejar ketertinggalan  dibanding sektor pemerintah di negara lain maupun sektor swasta, manajemen sektor pemerintah di Indonesia, khususnya pemerintah daerah perlu dibenahi secara menyeluruh dan berkelanjutan. Pembenahannya mencakup semua fungsi dan aspek manajemen meliputi perencanaan, organisasi, pelaksanaan, pengawasan sampai pengelolaan konflik dan kolaborasi.

C.   Reformasi Organisasi Birokrasi Pemerintah Daerah

Telah  dipahami  bersama  bahwa  organisasi  adalah  sebuah wadah dan sekaligus sistem kerjasama untuk mencapai suatu tujuan tertentu. Sebagai sebuah sistem, organisasi harus bersifat ”self-renewing system”, dalam arti memiliki mekanisme untuk secara terus menerus memperbaiki dirinya sendiri sesuai perkembangan lingkungan internal dan eksternalnya. Organisasi yang tidak mampu menyesuaikan diri dengan perubahan, akan menjadi usang, dan kemudian mati.

 Perkembangan teori organisasi berjalan seiring dengan perkembangan manajemennya, karena keduanya merupakan dua sisi dari sebuah mata uang yang tidak dapat dipisahkan. Manajemen hanya ada dalam sebuah organisasi, sebaliknya organisasi tanpa manajemen hanyalah sebuah kerumunan atau gerombolan. 

   Pola organisasi pemerintah daerah yang digunakan pada saat diatur  berdasarkan PP Nomor 8 Tahun 2003 masih memakai model generasi ketiga, dengan mengutamakan kewenangan serta menonjolkan jabatan struktural.Tetapi PP ini masih sejalan dengan kecenderungan perubahan global yakni dari downsizing menuju rightsizing, karena membatasi jumlah maksimal dinas dan lembaga teknis daerah pada Daerah Provinsi maupun Daerah Kabupaten/Kota. Para ahli organisasi sudah mengingatkan bahwa pada abad ke-21 perlu dilakukan pembaruan dengan lebih menekankan pada keahlian, bukan lagi pada kekuasaan. Bennis dan Townsend (1995), menyebutkan perubahannya mengarah: From MACHO to MAESTRO.

Momentum untuk mengubah organisasi pemerintah daerah menjadi lebih profesional menuju organisasi generasi keempat sebenarnya terbuka pada saat PP tersebut akan direvisi.  PP penggantinya yakni PP Nomor 41 Tahun 2007 tentang Organisasi Pemerintah Daerah ternyata mengalami KEMUNDURAN dari segi konsep, karena PP tersebut mendorong terjadinya proliferasi birokrasi dengan memberi peluang penambahan jumlah jabatan struktural. Padahal melalui sistem pemilihan kepala daerah secara langsung seperti saat ini telah terjadi politisasi birokrasi. Jabatan struktural diisi oleh kepala daerah yang memenangkan pemilihan tanpa mengindahkan kompetensi jabatannya. Sebagai contoh kasus di beberapa daerah terdapat kepala dinas perhutanan dan konservasi tanah diisi oleh sarjana sosial politik, jabatan sekretaris DPRD diisi oleh sarjana perikanan, kepala kantor arsip dan perpustakaan daerah diisi oleh sarjana teknik. Praktek semacam itu terjadi juga diberbagai daerah lainnya di Indonesia. Asas yang dipakai adalah ” SIAPAPUN DAPAT JADI APAPUN, ASALKAN KEPALA DAERAH MENGHENDAKI”.

Pola pengembangan karier PNS seperti itu tidak akan pernah membangun birokrasi yang profesional dalam bidang tertentu, karena PNS tidak pernah dapat merancang kariernya sendiri. Karier PNS sangat tergantung pada pendekatan politik dan ”garis tangan”.  Padahal melalui PP Nomor 38 Tahun 2007 tentang Pembagian Urusan Pemerintahan Antara Pemerintah, Pemerintahan Daerah Provinsi, dan Pemerintahan Daerah Kabupaten/Kota, daerah otonom khususnya kabupaten/kota diberi urusan pemerintahan yang banyak, luas dan bersifat teknis. Untuk menjalankannya diperlukan birokrasi yang profesional dalam bidangnya secara spesifik, dan hal tersebut hanya dapat diperoleh melalui pengembangan karier melalui jabatan fungsional dalam suatu organisasi fungsional. Apabila daerah mengembangkan organisasi fungsional, berarti daerah telah masuk pada organisasi generasi keempat.  Jabatan karier yang bersifat generalis tetap diperlukan, tetapi jumlahnya tidak sebanyak jabatan karier spesialis.

Best practice di Kabupaten Jembrana menunjukkan bahwa dengan hanya dua buah badan, tujuh buah dinas dan dua buah kantor, ternyata mampu membuat rakyat Jembrana menjadi sejahtera. Pendidikan diberikan secara gratis, setiap penduduk diberikan asuransi kesehatan sehingga pengobatannya gratis. Padahal APBD Kabupaten Jembrana tidaklah terlampau besar. (Dharma Santika Putra, dkk, 2006).   

D.   Reformasi Sumberdaya Birokrasi Pemerintah Daerah

Di dalam organisasi, sumber daya manusia memegang peranan kunci, begitu pula di dalam birokrasi pemerintah daerah. Sumberdaya manusia dalam birokrasi pemerintah daerah  yang biasa disebut sebagai pegawai negeri sipil adalah abdi negara dan masyarakat. Menurut Bekke, Perry & Toonen (1996), ada lima tahap perkembangan peran PNS yaitu:

1. Tahap pertama, PNS sebagai pelayanan perorangan
2.  Tahap kedua, PNS sebagai pelayanan negara atau pemerintah
3.  Tahap ketiga, PNS sebagai pelayan masyarakat;

E.    Reformasi Kepemimpinan Pemerintah Daerah

Kepemimpinan nasional harus dapat berfungsi mengawal proses pembangunan dan hasil-hasilnya dapat dirasakan oleh warga bangsa di seluruh wilayah nusantara. Konsepsi membutuhkan sumberdaya manusia (SDM) yang berkualitas, berkemampuan iptek dan seni yang dilandasi nilai-nilai ideologi bangsa, serta dapat berinteraksi dengan komponen bangsa lainnya dalam hidup bersama yang bermanfaat. Kepemimpinan nasional harus dapat mengawal strategi implementasi reformasi birokrasi (PURB, 2008) yakni (i) membangun kepercayaan masyarakat, (ii) membangun komitmen dan partisipasi, (iii) mengubah pola pikir, budaya dan nilai-nilai kerja dan (iv) memastikan keberlangsungan berjalannya sistem dan mengantisipasi terjadinya perubahan (Tabel 1). 

Strategi implementasi reformasi birokrasi bukan hal teknis semata, tetapi membutuhkan kemampuan kepemimpinan extraordinary untuk menjalankannya pada tatanan Sismennas.   Hal ini bisa dilihat dari sisi lain, Sismennas sesungguhnya menjadi alat bantu yang efektif untuk menjalankan mekanisme business process kepemimpinan.  Lebih penting dari itu, kepemimpinan juga harus mampu mengawal seluruh SDM senantiasa dalam steady state mengantisipasi perubahan.

Tabel 1. Strategi Implementasi Reformasi Birokrasi

No	Proses	Program	Dampak
1	Membangun kepercayaan masyarakat	Program percepatan (Quick win)	Perbaikan sistem kerja dan perbaikan kualitas produk utama
2	Membangun komitmen dan partisipasi	Manajemen Perubahan	Mengkomunikasi perubahan baik kepada pegawai maupun kepada masyarakat dalam rangka pembentukan perilaku yang diinginkan
3	Mengubah pola pikir, budaya dan nilai-nilai kerja	Penataan sistem	Perbaikan organisasi, ketatalaksanaan dan sistem manajemen SDM
4	Memastikan keberlangsungan berjalannya sistem dan terjadinya perubahan	Penguatan unit organisasi, deregulasi-regulasi, peningkatan sistem pengawasan, perbaikan/pengadaan sarana dan prasarana	- Perubahan pola pikir - Perubahan budaya kerja - Perubahan perilaku

Sumber: Peraturan Menpan No: 15/M.PAN/7/2008 tentang Pedoman Umum Reformasi Birokrasi (PURB)

Berdasarkan uraian di atas, timbul pertanyaan bagaimanakah memastikan keadaan kepemimpinan nasioanal yang visioner untuk menjalankan reformasi birokrasi.  Berikut dideskripsikan tiga masalah pokok.

Pertama, kualitas kepemimpinan belum memadai.  Para pemimpin di pusat atau daerah sebagian masih belum memahami aspek-aspek kepemimpinan untuk menjalankan Sismennas.  Fakta-fakta yang membuktikan hal itu banyak sekali.  Masih banyak para pemimpin nasional yang berada di daerah lebih berorientasi ke daerahnya masing-masing.  Mereka lebih menyukai putra daerah dibanding putra bangsa terbaik sebagai calaon pemimpin di daerahnya.  Sebagian dari mereka juga tidak tahu perihal manajemen pembangunan (sismennas) dan tidak menunjukkan keteladanan dalam kehidupan bermasyarakat, berbangsa dan bernegara.   Meskipun keadaan telah berubah dimana massyarakat, pengusaha dan aparatur menuju kepada good governance, serta fenomena globalisasi sudah terjadi, namun masih banyak pimpinan daerah masih berperilaku feodal.

Kedua, reformasi birokrasi belum seluruhnya diterapkan dan masih sedang berjalan.  Sekalipun Panduan Reformasi telah ditetapkan (melalui RPJMN 2010-2014, PURB, 2008; dan Pedoman Pengajuan Dokumen usulan Reformasi Birokrasi (Gambar 2, PPDURB, 2009)), namun belum banyak kementerian, lembaga dan pemerintah daerah yang berpartisipasi.   Pencapaian reformasi birokrasi hingga saat ini rata-rata kurang dari 30 persen dan akan dilanjutkan mencapai 100 persen pada tahun 2014 (melalui RPJMN 2010-2014).  Reformasi birokrasi pada dasarnya merupakan upaya untuk melaksanakan perubahan dan pembaharuan yang mendasar dan menyeluruh terhadap penyelenggaraan pemerintahan mencakup aspek, organisasi (kelembagaan), ketata laksanaan (business process) dan SDM aparatur (PURB, 2008).  Semua itu berawal dan bermuara kepada perubahan pola pikir, sikap dan perilaku SDM agar lebih mementingkan organisasi dibanding kepentingan individu.

Ketiga, penegakan hukum belum efektif.  Sejauh ini instrumen peraturan penegakan hukum untuk pembinaan SDM sudah ada, baik menyangkut disiplin, pidana, perdata atau korupsi, kolusi dan nepotisme (KKN).  Namun demikian upaya implementasi secara sungguh-sungguh belum konsisten pada seluruh instansi.  Ada beberapa kemajuan nyata dengan berjalannya pengadilan tindak pidana korupsi kepada para tersangka pejabat publik di daerah.  Ada juga beberapa PNS terkena pelanggaran disiplin.  Namun masih saja ditemukan pelanggaran hukum yang diduga melibatkan kolusi dengan aparat penegakan hukum, misalnya kasus Gayus yang menyuap aparat kepolisian, kejaksanaan dan Mahkamah Agung.  Kasus KKN aparat penegak hukum menjadi sinyal penting belum seriusnya penegakan hukum.  Penegak hukum seyogyanya ‘berubah’ dan membersihkan diri di lingkungannya sebelum sebelum melaksanakannya kepada orang lain.

Berjalannya reformasi birokrasi sesungguhnya menjadi momentum penting penegakan hukum.  Mengapa demikian, karena reformasi birokrasi dapat menjadi tolok ukur untuk membangun komitmen perubahan kepada setiap pimpinan dan seluruh anak buahnya.  Kepada mereka yang ‘mau berubah’ adalah menjadi ukuran penting kecakapan penguasaan masalah dan peran kepemimpinan, sebagai bagian penting untuk pembinaan karier dan kaderisasi kepemimpinan. Kepada mereka yang berperilaku ‘tidak mau berubah’  sesungguhnya mulai dapat diterapkan penegakan disiplin atau sangsi yang lebih berat.  Dalam jangka panjang, reformasi birokrasi harus menjadikan SDM kualitas menjadi kaya fungsi, yang menjalankan tugas dan kewajibannya penuh cinta, tanggungjawab dan terukur.

Upaya pemecahan masalah terhadap persoalan di atas diuraikan sebagai berikut. 

Pertama, peningkatan kualitas kepemimpinan.  Hal ini dapat dilaksanakan melalui upaya-upaya: (i) KemenPAN menyempurnakan peraturan mekanisme seleksi PNS yang kredibel, (ii) Lemhannas dan KemenPAN melaksanakan pelatihan kepemimpinan kepada aparat pemerintah,  aparat Pemda, tokoh masyarakat/agama/parpol di seluruh wilayah dan tingkatan, (iii) Lemhannas dan DPR menetapkan aturan tentang Indeks Kepemimpinan Nasional Indonesia pada setiap organisasi dan proses pemilihan kepemimpinan, (iv) setiap instansi pemerintah menyusun code of conduct perihal etika dan etos kerja.

Kedua, percepatan pelaksanaan reformasi birokrasi.  Hal ini dapat dilaksanakan melalui upaya-upaya;  (i) KemenPAN melaksanakan sosialisasi peraturan perundangan reformasi birokrasi strategi percepatan reformasi birokrasi, (ii) Kementerian/lembaga/Pemda melaksanakan reformasi birokrasi, (iii) Kementerian/lembaga/Pemda melaksanakan sosialisasi reformasi birokrasi, (iv) Kementerian/lembaga/Pemda menerapkan teknologi informasi mendukung reformasi birokrasi, (v) Pemerintah dan DPR mengalokasikan anggaran untuk pelatihan kepemimpinan dan reformasi birokrasi, (vi) Depkeu memberikan tunjangan prestasi (remunerasi) kepada aparat Kementerian/lembaga/Pemda yang melaksanakan reformasi birokrasi.

Ketiga, penegakan hukum reformasi birokrasi.  Hal ini dapat dilaksanakan melalui upaya-upaya;  (i) Polisi, kejaksaan, MA, badan pengawas (BPK) melaksanakan  penegakan disiplin pegawai internal secara konsisten, (ii) setiap instansi melaksanakan sosialisasi penegakan disiplin pegawai dikaitkan dengan reformasi birokrasi, (iii) Polisi, kejaksaan, MA, badan pengawas (BPK) melaksanakan penegakan hukum untuk mendukung reformasi birokrasi.

DAFTAR  PUSTAKA

CBI (Carnegie Bosch Institute).  2009. Leadership and Change Management in a Multicultural Context.  Tepper School of Business, Carnegie Mellon University, Pittsburgh, Pennsylvania, USA.

Mustopadidjaja, A. R.  2004.  Paradigma Pengambilan Keputusan Dalam Penyelenggaraan NKRI di Abad 21.  Majalah Perencanaan Pembangungan.  Bappenas Jakarta.  IX (6): 2-8

Pagon, M., E. Banutai and U Bizjak.  2008.  Leadership Competencies For Successful Change Management. A Preliminary Study Report. Slovenian Presidency of the EU 2008.

PPDURB (Pedoman Pengajuan Dokumen Usulan Reformasi Birokrasi).  2009.  PermenPAN PER/04/M.PAN/4/2009 tentang Pedoman Pengajuan Dokumen usulan Reformasi Birokrasi.

PURB (Pedoman Umum Reformasi Birokrasi).   2008.  PermenPAN No: PER/15 /M.PAN/7/2008 tentang Pedoman Umum Reformasi Birokrasi

RPJMN 2010-2014.  2010.  Rencana Pembangunan Jangka Menengah Nasional.  Peraturan Presiden No 5 tahun 2010.  Bappenas, Jakarta

Silalahi, T. B.  2010.  Kepemimpinan Visioner Dalam Rangka Reformasi Birokrasi.  Materi Ceramah Kepemimpinan, 7 Juli 2010.   Lemhannas, Jakarta

Penilaian Kinerja Berbasis Kompetensi

Kinerja (prestasi kerja) seseorang dapat dilihat dari kompetensi yang dimilikinya, oleh karena itu pegawai negeri sipil secara umum dan pemegang jabatan struktural pada khususnya diharapkan memiliki kompetensi yang berhubungan dengan tugas dan tanggung jawabnya sehingga dapat menghasilkan kinerja yang maksimal di tempat tugasnya.

Kompetensi adalah karakteristik dasar dari seseorang yang memungkinkan mereka mengeluarkan kinerja superior dalam pekerjaannya. (Boulter, Dalziel dan Hill, 1996). Kompetensi mengandung bagian kepribadian yang mendalam dan melekat pada seseorang dengan perilaku yang dapat diprediksi pada berbagai keadaan dan tugas pekerjaan. Prediksi siapa yang berkinerja baik dan kurang baik dapat diukur dari kriteria atau standar yang digunakan. Analisis kompetensi disusun sebagian besar untuk pengembangan karier, tetapi penentuan tingkat kompetensi dibutuhkan untuk mengetahui efektivitas tingkat kinerja yang diharapkan. Menurut Boulter et.al (1996) level kompetensi adalah sebagai berikut: Skill, Knowledge, Self-concept, Self Image, Trait dan Motive.

Skill adalah kemampuan untuk melaksanakan suatu tugas dengan baik misalnya seorang progamer komputer. Knowledge adalah informasi yang dimiliki seseorang untuk bidang khusus (tertentu), misalnya bahasa komputer. Social role adalah sikap dan nilai-nilai yang dimiliki seseorang dan ditonjolkan dalam masyarakat (ekspresi nilai-nilai diri), misalnya pemimpin. Self image adalah pandangan orang terhadap diri sendiri, merekflesikan identitas, contoh melihat diri sendiri sebagai seorang ahli. Trait adalah karakteristik abadi dari seorang karakteristik yang membuat orang untuk berperilaku, misalnya percaya diri sendiri.

Motive adalah sesuatu dorongan seseorang secara konsisten berperilaku, sebab perilaku seperti hal tersebut sebagai sumber kenyamanan, contoh prestasi mengemudi. Kompetensi skill dan Knowledge cenderung lebih nyata (visible) dan relatif berada di permukaan (ujung) sebagai karakteristik yang dimiliki manusia. Social role dan self image cenderung sedikit visibel dan dapat dikontrol perilaku dari luar. Sedangkan trait dan motive letaknya lebih dalam pada titik sentral kepribadian.

Kompetensi pengetahuan dan keahlian relatif mudah untuk dikembangkan, misalnya dengan program pelatihan untuk meningkatkan tingkat kemampuan sumber daya manusia. Sedangkan motif kompetensi dan trait berada pada kepribadian seseorang, sehingga cukup sulit dinilai dan dikembangkan. Salah satu cara yng paling efektif adalah memilih karakteristik tersebut dalam proses seleksi. Adapun konsep diri dan social role terletak di antara keduanya dan dapat diubah melalui pelatihan, psikoterapi sekalipun memerlukan waktu yang lebih lama dan sulit.

Berdasarkan uraian di atas dapat disimpulkan bahwa kompetensi adalah kemampuan dan kemauan untuk melakukan sebuah tugas dengan kinerja yang efektif. Kesimpulan ini sesuai dengan yang dikatakan Armstrong (1998), bahwa kompetensi adalah knowledge, skill dan kualitas individu untuk mencapai kesuksesan pekerjaannya.

Menurut Dharma (2005:101) “sebuah ciri manajemen kinerja adalah berkenaan dengan masukan dan proses (atribut dan kompetensi), selain juga output dan outcome”. Hal tersebut yang lebih membedakannya dari ciri merit rating dan cara penilaian tradisional yang memusatkan kepada masukan dan MBO yang lebih berorientasi kepada output. Penilaian kinerja didasarkan kepada pemahaman pengetahuan, keahlian, kepiawaian, dan perilaku yang diperlukan untuk melaksanakan suatu pekerjaan dengan baik dan analisis tentang atribut perilaku seseorang sesuai kriteria yang ditentukan untuk masing-masing pekerjaaan.

Selanjutnya Dharma (2005:102) mengatakan bahwa dalam manajemen kinerja istilah atribut mengacu kepada apa yang perlu diketahui dan dapat dilakukan oleh seseorang untuk dapat melaksanakan pekerjaannya secara efektif. Karenanya atribut terdiri dari pengetahuan, keahlian, kepiawaian. Atribut adalah masukan bagi kinerja suatu perusahaan. Sedangkan Amstrong (Dharma, 2005:102) mengatakan bahwa istilah kompetensi mengacu kepada dimensi perilaku dan sebuah peran-perilaku yang diperlukan seseorang untuk dapat melaksanakan pekerjaannya secara memuaskan. Dengan demikian harus dapat dibedakan antara atribut dan kompetensi yakni bahwa kompetensi adalah apa yang dibawa oleh seseorang ke dalam pekerjaannya dalam bentuk jenis dan tingkatan perilaku yang berbeda sedangkan atribut (pengetahuan, keahlian dan kepiawaian) yang dibutuhkan untuk melaksanakan berbagai tugas yang berhubungan dengan suatu pekerjaan.

Perbedaan di antara atribut dan kompetensi di dalam manajemen kinerja amatlah jelas. Atribut adalah keahlian, pengetahuan dan kepiawaian yang dapat dipelajari, sementara kompetensi mengacu kepada perilaku yang dibutuhkan untuk menerapkan hasil pembelajaran dalam praktik. Jadi, dalam menilai kinerja seseorang ada dua pertanyaan mendasar yang perlu dijawab yaitu apakah seseorang memiliki keahlian-keahlian dan pengetahuan yang diperlukan untuk melaksanakan tugas tertentu dan apakah perilaku orang tersebut memberikan kontribusi yang positif atau negatif terhadap pelaksanaan tugas tersebut.

Pertanyaan ini dapat dijawab dengan merujuk pada suatu analisis terhadap tuntutan atribut dan kompetensi bagi pekerjaan tertentu. Analisis atribut dimulai dengan penentuan tugas yang diharapkan untuk dilaksanakan oleh seorang pemegang pekerjaan dan kemudian menguraikan pengetahuan, keahlian dan kepiawaian yang mereka butuhkan untuk mencapai tingkat kinerja yang diharapkan. Analisis kompetensi memberikan dasar  penyusunan profil atau model kompetensi untuk digunakan dalam manajemen kinerja, seleksi dan pengembangan karier.

Menurut Dharma (2005:116), ada tiga teknik yang dapat dilakukan dalam analisis kompetensi:

a. Teknik Insiden Kritis (Critical Incident Technique), adalah suatu cara untuk megumpulkan data tentang perilaku yang efektif dan kurang efektif yang dihubungkan dari contoh kejadian yang sesungguhnya.

b. Analisis Repertory Grid (Repertory Grid Analysis), adalah suatu cara untuk mengumpulkan data untuk mengidenti-fikasi dimensi yang membedakan antara standar kinerja yang baik dan yang buruk.

c. Penilaian Kompetensi Kerja (Job Competency Assesment), dipakai sebagai model kompetensi untuk suatu pekerjaan yang generik. Misalnya suatu posisi yang dipegang oleh sejumlah pemegang pekerjaan di mana tanggung jawab dasarnya sama.

Kompetensi sering digunakan sebagai kriteria utama untuk menentukan kerja pegawai seperti profesional, manajerial atau senior manajer. Perusahaan akan mem-promosikan pegawai yang memenuhi kriteria kompetensi yang dibutuhkan dan dipersyaratkan untuk ke jenjang yang lebih tinggi. Karena kompetensi merupakan suatu kecakapan dan kemampuan individu dalam mengembangkan dan menggunakan potensi-potensi dirinya dalam merespon perubahan-perubahan yang terjadi pada lingkungan organisasi atau tuntutan dari pekerjaan yang menggambarkan satu kinerja.

Kompetensi digunakan sebagai kriteria menentukan penempatan kerja pegawai. Pegawai yang ditempatkan pada tugas tertentu akan mengetahui kompetensi yang diperlukan, serta jalan yang harus ditempuh untuk mencapainya dengan mengevaluasi kompetensi-kompetensi yang sesuai dengan tolok ukur penilaian kinerja. Sehingga sistem pengelolaan sumber daya manusia lebih terarah, pegawai dapat dikembangkan pengetahuan, ketrampilan, keahlian, tingkat kompetensi dan kinerjanya.

Kompetensi pegawai untuk berkomunikasi efektif dengan pelanggan adalah cukup penting sehingga keinginan dan kebutuhannya dapat terpenuhi dengan baik. Dengan adanya komunikasi yang baik suatu organisasi dapat berjalan lancar dan berhasil begitu juga sebaliknya kekurangan atau tidak adanya komunikasi dapat membuat kemacetan atau berantakan. Oleh karena itu pegawai dalam organisasi perlu memahami dan menyempurnakan komunikasi mereka sehingga akan mempunyai pengaruh yang positif terhadap kinerjanya.

Kerjasama kelompok merupakan sebuah group yang terdiri dari atas kelompok orang untuk berkumpul untuk menggabungkan kemampuan dan ketrampilan mereka dan bersama-sama untuk mencapai tujuan. Keeratan hubungan team sekerja sangat besar artinya untuk rangkaian pekerjaan yang memerlukan kerjasama team yang tinggi. Tingkat keeratan hubungan mempunyai pengaruh terhadap mutu dan intensitas interaksi yang terjadi dalam suatu kelompok. Hubungan kerja sama di antara pegawai dalam melakukan pekerjaan baik secara individu maupun kelompok untuk mencapai tujuan bersama mempunyai dampak positif terhadap kinerja individu maupun organisasi.

Kepemimpinan adalah kemampuan mempengaruhi perilaku orang lain untuk bekerja secara baik, bersedia bekerjasama dan mempunyai disiplin kerja yang tinggi. Kepemimpinan yang efektif sangat penting untuk kelangsungan hidup dan keberhasilan perusahaan. Pemimpin harus mampu menumbuhkan, memelihara, dan mengem-bangkan usaha yang kooperatif dalam kehidupan organisasi. Selain itu pemimpin dapat memberikan rangsangan agar pegawai menyukai pekerjaanya dan bisa menumbuhkan atau mendorong kinerja pegawai.

Pengambilan keputusan secara analitis dapat dilakukan efektif dan efisien dengan menggunakan langkah-langkah yang baik sesuai dengan hasil audit yang berupa informasi atau data bagi manajemen untuk mengambil keputusan atau permasalahan yang ada. Keterlambatan dan kecerobohan dalam pengambilan keputusan yang tidak tepat akan menyebabkan terganggunya kinerja individu dan organisasi. Peranan sumber daya manusia dalam organisasi perusahaan sangat menentukan arah kehidupan perusahaan. Manusia sebagai individu mempunyai perilaku (behavior) dan sikap (attitude) yang berbeda satu dengan yang lain.

Perilaku dapat mempengaruhi kinerja organisasi. Penentuan tingkat kompetensi dibutuhkan untuk mereflek-sikan efisiensi dan efektifitas kinerja pegawai. Kecenderungan organisasi menggunakan beberapa kompetensi seperti, komunikasi, kerjasama kelompok, kepemimpinan, dan pemutusan keputusan secara analitis dalam pekerjaan sebagai refleksi efisiensi dan efektifitas individu dalam menggunakan knowledge dan skill. Sejumlah kompetensi dapat dianggap menentukan kesuksesan seorang pegawai. Pendekatan kompetensi sedikit visibel dan dapat dikontrol dan diarahkan secara luas dengan perilaku. Penentuan tingkat kompetensi dibutuhkan untuk mengetahui efektifitas tingkat kinerja yang diharapkan. Prediksi siapa yang berkinerja baik dan kurang baik dapat diukur dari kriteria atau standar yang digunakan (tolok ukur penilaian kinerja).

Penentuan ambang kompetensi yang dibutuhkan tentunya dapat dijadikan dasar proses seleksi, perencanaan, evaluasi kinerja pegawai dan pengembangan sumber daya manusia. Mengacu pada pengertian kompetensi yang terdiri atas kemampuan teknis, keterampilan dalam menganalisa dan mengambil keputusan, kemampuan berkomunikasi, kemampuan bekerja mandiri dan kelompok sampai pada aspek kepemimpinan dan manajerial, maka melalui suatu kompetensi tertentu seorang pegawai akan bekerja secara baik dan berkualitas dalam bidangnya.

Kompetensi sumber daya manusia dapat digunakan untuk mengarahkan karakteristik individu dalam menyeleksi pekerjaan yang diembannya. Kompetensi komunikasi, kerjasama kelompok, kepemimpinan dan pengambilan keputusan secara analitis merupakan faktor yang penting untuk meningkatkan kinerja pegawai. Pegawai sebagai ujung tombak dan implementasi program kerja dari top manajemen perlu mempunyai kompetensi tersebut untuk menunjang keberhasilan pekerjaan.